《海底捞学不会》再版
防微信公众号被封,把文章陆续搬来,因此发表时间和写作时间不同。此文写于2016年5月。 今年 4 月,出版社告诉我《海底捞你学不会》卖过了 100 万册,需要再版。 2011 年出这本书时,没想到能卖 100 万,否则,一定会好好同出版社谈条件,发一笔小财。 我 2008 年研究海底捞, 2009 年《哈佛商业评论》中文版刊登这个案例后,开始在北大光华讲海底捞。那时她才二十几个店。 我的学生都是来自五湖四海的 MBA 和 EMBA 。讨论这个案例时,总会有不服气的学生。 不服的原因有两个:一是,海底捞那时主要集中在北京西安等几个北方城市。北方餐饮业的服务水平往往不如沿海,因此有人会说,海底捞如果在深圳和上海这样的地方,一定不会引起如此的轰动。二是,海底捞这种过于以人为本的管理,几个店还行,规模一大,可能不行。 六年过去了,海底捞开到了深圳和上海。上个月我在深圳讲课,学生们告诉我,深圳的海底捞也排队了。 海底捞现在有 160 多个店,在新加坡韩国日本台湾和美国都有店了。新加坡和台湾的店,高峰时也要排二三个小时。海底捞东京的店长,竟是一个 25 岁的小伙子。 让我吃惊的是,海外这些店也都赚钱了,有些店甚至赚的比国内店还多。 我问张勇,那些地方的人工不是贵吗,怎么赚钱比国内还多? 他说,人工表面贵,但实际贵不了多少。国内一元钱工资,公司要支付一元五的成本;国外综合税收低,效率也高一些。 八年对任何公司都不是一个短的时间,因为世界 500 强的平均寿命才 50 多年。我问张勇,海底捞的管理方式有那些变化? 他说,没什么实质性变化,只不过变的更简单。我们取消了区域管理这一级,总部直接对着每个火锅店,经营管理的决策权更向店集中了,毕竟那里才是生意发生的地方。另外,我们数量考核的指标更少了。 我说,你们的数量考核指标本来就很少,还能怎么少? “ 我们上个月取消了翻台率。 ”张勇说。 我吃惊的有点说不出话,没听说哪个餐馆不考核翻台率的,这不是餐饮业的 KPI 吗? 张勇说,任何指标的考核,都会引起员工的过度关注。 比如,为了提高翻台率,员工就不会接受就餐高峰时间的预定,因为顾客排队等着就餐的翻台率一定高。但过长时间的排队,让客户体验不好,这有违我们的终极目标 —— 让客户满意。 在让员工满意的方面,海...