《海底捞学不会》再版

防微信公众号被封，把文章陆续搬来，因此发表时间和写作时间不同。此文写于2016年5月。

今年4月，出版社告诉我《海底捞你学不会》卖过了100万册，需要再版。2011年出这本书时，没想到能卖100万，否则，一定会好好同出版社谈条件，发一笔小财。

我2008年研究海底捞，2009年《哈佛商业评论》中文版刊登这个案例后，开始在北大光华讲海底捞。那时她才二十几个店。

我的学生都是来自五湖四海的MBA和EMBA。讨论这个案例时，总会有不服气的学生。

不服的原因有两个：一是，海底捞那时主要集中在北京西安等几个北方城市。北方餐饮业的服务水平往往不如沿海，因此有人会说，海底捞如果在深圳和上海这样的地方，一定不会引起如此的轰动。二是，海底捞这种过于以人为本的管理，几个店还行，规模一大，可能不行。

六年过去了，海底捞开到了深圳和上海。上个月我在深圳讲课，学生们告诉我，深圳的海底捞也排队了。

海底捞现在有160多个店，在新加坡韩国日本台湾和美国都有店了。新加坡和台湾的店，高峰时也要排二三个小时。海底捞东京的店长，竟是一个25岁的小伙子。

让我吃惊的是，海外这些店也都赚钱了，有些店甚至赚的比国内店还多。我问张勇，那些地方的人工不是贵吗，怎么赚钱比国内还多？他说，人工表面贵，但实际贵不了多少。国内一元钱工资，公司要支付一元五的成本；国外综合税收低，效率也高一些。

八年对任何公司都不是一个短的时间，因为世界500强的平均寿命才50多年。我问张勇，海底捞的管理方式有那些变化？

他说，没什么实质性变化，只不过变的更简单。我们取消了区域管理这一级，总部直接对着每个火锅店，经营管理的决策权更向店集中了，毕竟那里才是生意发生的地方。另外，我们数量考核的指标更少了。

我说，你们的数量考核指标本来就很少，还能怎么少？

“我们上个月取消了翻台率。”张勇说。

我吃惊的有点说不出话，没听说哪个餐馆不考核翻台率的，这不是餐饮业的KPI吗？

张勇说，任何指标的考核，都会引起员工的过度关注。比如，为了提高翻台率，员工就不会接受就餐高峰时间的预定，因为顾客排队等着就餐的翻台率一定高。但过长时间的排队，让客户体验不好，这有违我们的终极目标——让客户满意。

在让员工满意的方面，海底捞也做了改进。几年前，基层员工开始实行计件工资，比如，端一盘菜几毛钱，收拾一张桌子几元钱，切一盘肉多少钱…….

张勇说：“我就是想让员工赚的多，这样他们才能把孩子老婆接来在城里站住脚。一个员工有权给客人打折免单，他就是个小老板。他至少应该做上十几二十几年，才会同客人越来越熟，才会有工作之外的圈子，才能真正融入城市的生活。你看，法国那些服务员很多不都是白头发的吗？！”

张勇，你真牛B！学术界正在讨论老龄化的问题，海底捞已经干起来了。我相信十年以后，中国端盘子的也会有相当的白毛女白头翁。

现在海底捞，国内有些店服务员的月收入已达8千元。

很多读者关心书中人物的命运。在此，我给大家更新一下：张勇还是大股东董事长；二股东施永宏，又回到公司协助张勇；杨小丽还是总经理，生了一对龙凤胎；“高龄”干部谢英成了副总；学历最高的苟轶群还是财务总监。袁华强在洛杉矶负责北美业务；小林忆结婚生了孩子负责外卖；杨滨负责国际采购。海底捞的管理层至今还是没有空降兵，只不过2009年以后，张勇把7个高管都送到北大光华读EMBA了。

这7个高管，六个是初中毕业，一个是中专毕业。他们都是从服务员干起，在海底捞平均工龄20年以上。上课时，同那些“高大上”的同学们相比，他们不太喜欢发言。除非我点他们的名，他们才向同学们介绍一下海底捞的做法。

他们背后跟我说，我们不喜欢发言，是因为对别的行业和企业不懂，怕说错话。另外，大多数同学也没做过餐饮，我们说的他们也不明白。比如，大多数人都以为海底捞就是靠出位的服务取胜。其实，消费者哪有哪么傻，就因为免费做指甲，人家就愿意等二个小时？做餐饮的谁还不明白：一个餐馆要做得住，必须在口味、价钱、服务、卫生和地点这五个基本功上都达标；在此之上，如果有一两项特别突出，顾客才记得你。

海底捞2006年就建立了自己的底料厂，底料厂厂长告诉我：“黄老师你以后要吃火锅，一定要找大的、连锁的火锅店。这样的店对底料会比较注意，因为底料里的问题太多了，很多原料我们必须用人手挑拣才敢使用。”海底捞在内蒙有自己的屠宰场，亲自屠宰的肉才放心。

研究海底捞后我才知道，蔬菜上的农残靠水泡是洗不掉的，最好的方法是用水强力喷射，因为蔬菜表面也有呼吸的毛孔，农残会藏在里面。海底捞2007年就开始用洗菜机，跟2008年奥运会给运动员用的一样，都是意大利同一个厂家的。

海底捞让我明白了，我以前对“核心竞争力”的理解是错的。企业竞争从来就没有一剑封喉一招制胜的法宝，核心竞争力首先是均好。这同运动员首先是健康人的道理一样。

《海底捞你学不会》出版后，很多人说，你可把海底捞捧红了，他们应该大大感谢你。

我说：“中央电视台都不能把一个企业捧红，何况我一支笔？你们太高看我了。”

有些人听我这样说，以为我谦虚，总想说服我也写他们的案例。我不敢写，我怕写不红。

海底捞的管理从根本上颠覆了我对管理的认知，也颠覆了我对管理教育的认知。我现在相信管理是教不会和学不来的，它是一种从每个人和每个企业内生的，独一无二的，只对他和他们自己有效，对其他人没效的东西。不仅仅海底捞学不会，每个企业外人都学不会。天下没有两个同样的人，天下也没有两个同样的企业，每个企业都独一无二。

深圳的一个老板告诉我，苹果公司跟他的公司有一个联合实验室。这个实验室保密严格到，他这个老板进入都要经安检门搜身。为什么？怕暴露绝招。

海底捞这本书的读者至少会去海底捞“学”一次。有人说，盗版与正本的比例至少是四比一。那就是至少有500万人去海底捞“学”过。海底捞是敞开大门（包括厨房）让大家学的，很少有像海底捞这样的企业，竞争对手给贡献了很多营业额。

可是八年过去了，还没有看到海底捞第二。

这实在不是中国餐饮的老板笨，而是管理是学不会的东西。知道了管理学不会，让我很纠结。我在北大整整讲了15年管理，我这是在干什么呢？！

2016年5月21日星期六

北京大学光华管理学院新楼

以下是我被封的文章 ，现在把它们转到此，希望后人能看看当时中国的写作自由。

《疫苗最大的讽刺》《孩子需要打新冠疫苗吗？》《2025 年》《猪名贵》《流氓也可以做好事》《美国依然是我心中的灯塔》《你是什么GDP？》《川普眼中的朝鲜战争》《中国超越美国最佳时机》《纯粹扯犊子！》《独立思考为什么难？》《我为什么不看中国历史？》